Le Principe de Peter
Progresser c'est prendre le risque de perdre en compétence
J’ai assuré un suivi court orienté psychologie du travail il y a quelques mois de cela. Une ancienne patiente, qui venait d’accéder à une fonction hiérarchique supérieure et qui était en souffrance. A l’investigation, elle peinait à trouver ses marques car sa nouvelle fonction supposait un changement de posture majeur.
Ca m’a rappelé le principe de Peter. Je le trouve stimulant d’un point de vue intellectuel, et surtout très fonctionnel.
Il est énoncé ainsi :
In a Hierarchy Every Employee Tends to Rise to His Level of Incompetence
(dans un système hiérarchique, tout salarié tend à s’élever à son niveau maximal d’incompétence)
Ce principe est valable en contexte d’organisation pyramidal du travail - aujourd’hui, on dirait à l’ancienne - : il existe une mobilité verticale dans l’organisation, et on va promouvoir et faire progresser en priorité les personnes compétentes.
Mais faire progresser un salarié compétent n’est pas sans enjeu. On peut le mettre en échec, voire - paradoxalement - le rendre incompétent.
Un agent de production en usine est peut-être redoutable quand il s’agit d’entretenir, dépanner et faire fonctionner les machines de son atelier. Rien qu’à l’oreille, il peut vous dire où est la panne. Pour autant, rien ne garantit qu’il soit compétent s’il est bombardé chef d’équipe ou chef d’atelier : ce pour quoi il était reconnu compétent (connaissance des machines) ne lui servira plus à rien : en quoi cela l’aidera-t-il à gérer les tensions sur la répartition des vacances d’été ? A être à l’aise pour utiliser l’ordinateur et gérer les commandes ? A être pertinent quand il devra recevoir un salarié qui lui rapporte une situation de harcèlement au travail ?
On peut trouver plein d’autres exemples.
Une infirmière qui devient cadre de santé, et qui va passer des soins infirmiers à la gestion d’un service ;
Un caporal de sapeurs-pompiers qui devient lieutenant, et qui va passer de compétences techniques et de terrain à des compétences de gestion et de commandement ;
Un commercial qui devient consultant en développement commercial, qui va passer de compétences relationnelles à des compétences stratégiques et marketing ;
Un médecin qui devient ministre.
Normalement, n’importe quel service RH le sait, et accompagne ces progressions. Malgré tout, il y a parfois des trous dans la raquette. Je suis sûr que vous avez déjà observé ce phénomène.
Evidemment, le principe est moqueur. Le “tout” est faux. Ca dépend des gens. Et du contexte.
Mais si on reste dans la satire et qu’on a envie d’être de mauvaise foi, concluons avec le principe de Dilbert, qu’on doit au dessinateur Scott Adams, et qui énonce la variante suivante :
Les gens les moins compétents sont systématiquement affectés aux postes où ils se révèlent le moins dangereux : l’encadrement.
Source :
Adams, S. (1997). Le principe de Dilbert. First Editions.
Peter, L. J. & Hull, R. (1969). The Peter Principle. Buccaneer Books. Disponible ici en pdf.